Conozca cómo aplicar la simulación de Monte Carlo en proyectos de ingeniería para analizar riesgos de plazo y coste, interpretar P50/P80, calcular contingencia e identificar drivers.
¡Descúbrelo!
La simulación de Monte Carlo es una técnica cuantitativa que ejecuta un gran número de escenarios posibles a partir de distribuciones de incertidumbre y eventos de riesgo. En proyectos de ingeniería, permite pasar de una única fecha o valor determinista a una distribución de resultados, estimando la probabilidad de cumplir un determinado plazo, presupuesto o nivel de contingencia.
En lugar de afirmar que un proyecto “terminará el 30 de junio” o “costará 50 millones”, el análisis puede mostrar, por ejemplo, que la fecha tiene un 35% de probabilidad de cumplirse o que un presupuesto corresponde al percentil P60 de la distribución. Esta información cambia la calidad de la decisión porque hace explícito el nivel de confianza incorporado al compromiso.
Monte Carlo no es una herramienta para fabricar precisión. El resultado solo es fiable si el cronograma, las distribuciones, los riesgos, las correlaciones y las premisas representan adecuadamente el proyecto. Un modelo deficiente ejecutado diez mil veces sigue siendo un modelo deficiente.
¿Qué es la simulación de Monte Carlo?
Monte Carlo utiliza muestreo aleatorio repetido para representar la incertidumbre. En cada iteración, el modelo obtiene valores posibles para las variables según distribuciones previamente definidas, calcula el resultado y almacena ese escenario.
Después de cientos o miles de iteraciones, se forma una distribución de resultados. En costes, muestra diferentes valores posibles y sus probabilidades acumuladas. En plazo, muestra diferentes fechas de finalización y el nivel de confianza asociado a cada una.
El método es especialmente útil cuando interactúan varias fuentes de incertidumbre y una solución analítica simple no representa adecuadamente el sistema.
En proyectos, Monte Carlo puede utilizarse para:
- análisis de riesgo de cronograma;
- análisis de costes y contingencia;
- evaluación conjunta de costes y plazo;
- comparación de alternativas;
- sensibilidad de premisas;
- identificación de drivers de riesgo;
- evaluación de la confianza en hitos contractuales.
Por qué una fecha determinista puede ser engañosa
Los cronogramas tradicionales utilizan una duración para cada actividad. Esa duración puede ser una mejor estimación, una media, una meta o un valor negociado. El problema es que ninguna de estas elecciones elimina la variabilidad real.
Una actividad estimada para 10 días puede durar 8, 10, 14 o 20 días según la productividad, las aprobaciones, las interfaces, la disponibilidad de recursos y los eventos de riesgo.
Cuando cientos de actividades incorporan incertidumbre, la finalización del proyecto también se vuelve incierta. Sumar duraciones deterministas no revela la distribución de fechas posibles.
La simulación permite observar cómo se propaga la variabilidad a través de la red lógica del cronograma.
Una fecha determinista puede ocultar un compromiso con baja probabilidad de éxito. Monte Carlo permite transformar la incertidumbre del cronograma en una distribución y visualizar el nivel de confianza real asociado al hito.
Estructure análisis cuantitativos dentro de la gestión de riesgos →
P50, P80 y otros percentiles
Los percentiles son puntos de la distribución acumulada.
Si la fecha P50 es el 30 de septiembre, significa que aproximadamente el 50% de los escenarios simulados finalizaron hasta esa fecha y el 50% finalizaron después. Si la fecha P80 es el 20 de octubre, cerca del 80% de los escenarios finalizaron hasta ese punto.
En costes, el razonamiento es similar. Un P80 de 120 millones representa un valor que fue suficiente en aproximadamente el 80% de los escenarios del modelo.
P80 no significa “80% de contingencia”. Tampoco significa una garantía del 80%. Representa el nivel de confianza producido por el modelo, condicionado a las premisas y distribuciones utilizadas.
La elección del percentil debe reflejar el apetito de riesgo, la criticidad del compromiso, la gobernanza y la consecuencia del incumplimiento.
Curva S y distribución acumulada
Los resultados de Monte Carlo se presentan con frecuencia como una curva S, o distribución acumulada.
En el eje horizontal se encuentra el coste o la fecha. En el eje vertical se encuentra la probabilidad acumulada. La curva permite responder preguntas como:
- ¿cuál es la probabilidad de cumplir el presupuesto actual?
- ¿qué valor corresponde a P80?
- ¿cuál es la diferencia entre P50 y P90?
- ¿cuánta contingencia se necesita para alcanzar un determinado nivel de confianza?
- ¿qué fecha representa un compromiso más defendible?
La curva también ayuda a comparar alternativas. Dos soluciones pueden tener el mismo valor medio, pero distribuciones muy diferentes.
Monte Carlo en el análisis de plazo
En el análisis de riesgo de cronograma, las actividades reciben distribuciones de duración o incertidumbre. Los riesgos discretos pueden modelarse con probabilidad de ocurrencia e impacto sobre actividades específicas.
En cada iteración, la red se recalcula con nuevas duraciones y eventos. El resultado muestra una fecha de finalización. Al repetir el proceso, surge la distribución probabilística del cronograma.
Este enfoque es más informativo que simplemente añadir un buffer al final, porque considera la lógica del proyecto y la interacción entre caminos.
Calidad del cronograma antes de la simulación
Monte Carlo no corrige un cronograma técnicamente deficiente.
Antes de simular, es necesario verificar:
- lógica completa de predecesoras y sucesoras;
- ausencia de restricciones artificiales innecesarias;
- tratamiento correcto de calendarios;
- duraciones coherentes;
- camino crítico identificable;
- actividades de resumen no utilizadas como lógica;
- hitos definidos;
- actualizaciones realistas;
- progreso correctamente registrado;
- caminos casi críticos y convergentes.
Si la red lógica está rota, la propagación de la incertidumbre también lo estará.
El análisis cuantitativo debe comenzar con una auditoría del cronograma.
Camino crítico determinista vs. criticidad probabilística
El camino crítico mostrado en el cronograma base es resultado de las duraciones deterministas actuales. En la simulación, distintos caminos pueden convertirse en críticos en diferentes iteraciones.
Por ello, una actividad puede tener un criticality index elevado aunque no esté en el camino crítico determinista actual.
Este indicador muestra en cuántos escenarios la actividad participó en el camino que determinó la finalización. Ayuda a descubrir riesgos ocultos en caminos casi críticos.
Un cronograma con varios caminos convergiendo en un hito puede ser más vulnerable de lo que sugiere una lectura simple del camino crítico.
Distribuciones de duración: ¿triangular, beta, normal u otra?
La elección de la distribución debe representar el fenómeno y la calidad de la información.
Una distribución triangular puede utilizar mínimo, más probable y máximo. Es simple e intuitiva, pero depende en gran medida del juicio especializado.
Las distribuciones beta o PERT pueden producir formas más suaves cuando existe una estimación central dominante. Las distribuciones normales pueden ser inadecuadas cuando los valores negativos son imposibles o cuando la asimetría es relevante.
No existe una distribución universalmente correcta. El analista debe justificar por qué una determinada forma representa la variable.
Más importante que elegir una función sofisticada es evitar intervalos arbitrarios aplicados por igual a todas las actividades.
Cómo estimar mínimo, más probable y máximo
Las tres estimaciones deben reflejar condiciones plausibles, no deseos.
Un enfoque puede preguntar:
- mínimo plausible: duración alcanzable en condiciones favorables, sin depender de eventos extraordinarios;
- más probable: duración compatible con la productividad y las condiciones esperadas;
- máximo plausible: duración en condiciones adversas razonablemente concebibles, excluyendo catástrofes tratadas como riesgos discretos.
Los datos históricos son preferibles cuando son comparables. Cuando no existen, las entrevistas estructuradas con especialistas deben reducir los sesgos de optimismo y anclaje.
Es recomendable documentar el origen de cada intervalo o regla por clase de actividad.
Variabilidad vs. riesgo discreto
No toda incertidumbre debe modelarse de la misma manera.
La variabilidad está presente incluso cuando el proceso ocurre normalmente: productividad, duración de revisión, tiempo de instalación y rendimiento del equipo.
El riesgo discreto es un evento que puede ocurrir o no: fallo del proveedor, retraso de licencia, equipo rechazado en FAT o lluvia extrema que interrumpe la obra.
Modelar todo como amplitud de duración puede ocultar causalidad. Modelar toda variabilidad como riesgos discretos puede generar cientos de eventos artificiales.
Un buen análisis separa ambas fuentes.
Cómo modelar riesgos discretos
Un riesgo puede tener probabilidad de ocurrencia y una distribución de impacto.
En cada iteración, el modelo determina si el evento ocurre. Si ocurre, el impacto se aplica a la actividad, coste o conjunto de elementos relacionados.
Ejemplo: existe un 30% de probabilidad de retraso en la homologación. Si ocurre, el impacto puede variar entre 10 y 30 días.
Esta estructura preserva la diferencia entre probabilidad de ocurrencia y magnitud de la consecuencia.
El registro de riesgos debe indicar qué eventos entran en el modelo y cómo fueron parametrizados.
Monte Carlo en el análisis de costes
En costes, los componentes de la estimación pueden recibir distribuciones relacionadas con cantidades, precios, productividad, tasas, tipo de cambio, logística o incertidumbre de ingeniería.
Los riesgos discretos añaden impactos cuando se materializan en una iteración.
El modelo suma los componentes para producir un coste total por escenario. La distribución resultante permite calcular percentiles, media, desviación, rangos y la contingencia necesaria para el nivel de confianza deseado.
La estructura de la WBS es útil para organizar los elementos e identificar dónde se concentra la incertidumbre.
Estimación base y análisis de riesgo
El análisis debe distinguir lo que ya está incorporado a la estimación base de lo que representa incertidumbre adicional.
Si un elemento ya fue estimado con productividad conservadora y recibe otra distribución amplia basada en el mismo riesgo, se produce una doble contabilización.
El modelo debe documentar:
- valor base;
- naturaleza de la incertidumbre;
- distribución aplicada;
- riesgos discretos adicionales;
- correlaciones;
- elementos excluidos.
Sin esta arquitectura, el resultado puede parecer sofisticado y aun así ser económicamente incoherente.
Correlación: uno de los puntos más críticos
Las variables de los proyectos pueden moverse conjuntamente.
El aumento del tipo de cambio afecta a varios equipos importados. La baja productividad puede afectar a varios frentes. El retraso de diseño puede desplazar múltiples paquetes de compra.
Si el modelo supone independencia completa, puede subestimar los extremos porque los escenarios adversos simultáneos aparecen con menor frecuencia que en la realidad.
Por otro lado, aplicar una correlación alta a todo puede inflar artificialmente la dispersión.
Las correlaciones deben justificarse mediante un mecanismo técnico, datos o juicio estructurado.
La dependencia causal no es solo correlación estadística
Dos riesgos pueden estar relacionados porque uno causa al otro.
Una aprobación tardía puede retrasar la fabricación, lo que reduce la ventana de montaje y comprime la puesta en marcha. Se trata de una cadena causal, no simplemente de dos variables correlacionadas.
Cuando sea posible, el modelo debe representar directamente la lógica causal, en lugar de utilizar un coeficiente de correlación como sustituto.
Esta distinción mejora la interpretación y permite definir respuestas más eficaces.
¿Cuántas iteraciones son necesarias?
El número depende de la complejidad del modelo y de la estabilidad de los resultados. Miles de iteraciones son habituales porque el coste computacional es bajo.
El objetivo no es alcanzar un número mágico, sino verificar la convergencia. Los percentiles y las estadísticas relevantes deben permanecer estables cuando aumenta el número de iteraciones.
Los modelos con eventos raros pueden requerir más iteraciones para capturar adecuadamente la cola de la distribución.
Ejecutar más iteraciones no corrige datos deficientes.
Más iteraciones no corrigen premisas deficientes. La robustez de la simulación depende de la calidad del cronograma, de las distribuciones, de los riesgos discretos y de las dependencias modeladas — no del volumen de sorteos.
Vea cómo relacionar P50/P80 con la reserva de contingencia →
Análisis de sensibilidad
Después de conocer la distribución, la siguiente pregunta es: ¿qué influye más en el resultado?
Los análisis de sensibilidad pueden mostrar qué actividades, variables o riesgos contribuyen más al coste o al plazo.
Los gráficos tornado, la correlación con el resultado y los índices de criticidad son algunos ejemplos.
Esta información tiene valor gerencial porque dirige los esfuerzos. Si el 70% de la variabilidad del plazo proviene de tres interfaces, quizá sea más eficiente tratar esas interfaces que añadir contingencia general.
Monte Carlo debe apoyar la decisión sobre dónde actuar, y no limitarse a producir un P80.
Drivers de plazo
En cronograma, los drivers pueden ser actividades con alta criticidad probabilística, elevada correlación con la fecha final o gran amplitud de duración.
También pueden ser riesgos discretos que afectan a hitos importantes.
Identificar drivers permite revisar la secuencia, anticipar aprobaciones, crear alternativas de suministro, aumentar recursos, revisar la estrategia constructiva o proteger ventanas críticas.
El análisis transforma una distribución abstracta en un plan de acción.
Drivers de coste
En costes, los drivers pueden estar vinculados a elementos de gran valor, alta incertidumbre, tipo de cambio, cantidades, productividad o eventos de gran consecuencia.
Un elemento barato con gran variabilidad puede ser menos relevante que un equipo costoso con variación moderada.
La sensibilidad ayuda a priorizar ingeniería de valor, negociación, cobertura, revisión de cantidades, contratación o estrategia de contingencia.
Cómo relacionar Monte Carlo con la reserva de contingencia
La distribución permite elegir un nivel de confianza y calcular la diferencia respecto del valor base u otro punto de referencia.
Si el coste base es de 100 millones y P80 es de 115 millones, la diferencia de 15 millones puede orientar la reserva necesaria para alcanzar ese nivel de confianza, siempre que la metodología de baseline y reserva sea coherente.
Lo mismo se aplica al plazo: la diferencia entre la fecha determinista y P80 puede orientar el margen de compromiso.
Este enfoque es más transparente que aplicar un porcentaje arbitrario, pero depende de la calidad del modelo.
P50 no es necesariamente la mejor meta
P50 representa un equilibrio entre escenarios por encima y por debajo, no una recomendación universal.
Para decisiones internas exploratorias, P50 puede ser adecuado. Para un compromiso contractual crítico, la organización puede elegir P70, P80 u otro nivel.
La elección debe considerar el coste de la protección adicional y la consecuencia del incumplimiento.
Niveles de confianza muy altos pueden hacer que el proyecto sea económicamente inviable; niveles muy bajos pueden producir compromisos sistemáticamente optimistas.
La decisión es de gobernanza, no del software.
Schedule Risk Analysis — SRA
La Schedule Risk Analysis aplica técnicas cuantitativas al cronograma para evaluar la probabilidad de alcanzar hitos e identificar drivers temporales.
El proceso normalmente incluye:
- validar la calidad de la red lógica;
- definir la incertidumbre de las duraciones;
- modelar riesgos discretos;
- establecer correlaciones cuando corresponda;
- ejecutar la simulación;
- analizar la curva de finalización;
- identificar actividades críticas probabilísticas;
- probar escenarios de mitigación.
El resultado puede revelar que la fecha contractual está muy por debajo de P50, indicando un compromiso agresivo.
¿Deben analizarse conjuntamente el coste y el plazo?
En muchos proyectos, el coste y el plazo son interdependientes.
El retraso aumenta la movilización, la administración local, el alquiler de equipos y los costes indirectos. La aceleración puede reducir el plazo y aumentar el coste. Los fallos técnicos pueden producir ambos efectos.
Los modelos integrados de coste y plazo buscan representar estas relaciones. Son más complejos, pero pueden ser necesarios en programas de gran envergadura.
Cuando el coste y el plazo se modelan por separado, el equipo debe reconocer las limitaciones y evitar interpretar ambas distribuciones como independientes.
Joint Confidence Level
Algunas metodologías evalúan simultáneamente la probabilidad de cumplir coste y plazo. El Joint Confidence Level (JCL) representa esta visión conjunta.
Puede ser útil cuando las decisiones de financiación y cronograma necesitan considerar la dependencia entre ambas dimensiones.
No es necesario en todos los proyectos. Su uso exige madurez de datos y un modelo integrado.
Cómo probar escenarios de mitigación
Una de las aplicaciones más útiles de Monte Carlo es comparar el modelo antes y después de una respuesta.
Ejemplo: homologar un proveedor alternativo puede reducir la probabilidad de retraso del 40% al 15%. La simulación muestra cuánto desplaza esta acción el P80 y reduce la contingencia.
Otro ejemplo: anticipar una aprobación puede eliminar un camino casi crítico.
Esta comparación permite cuantificar el beneficio de la mitigación y apoyar decisiones de inversión en respuestas.
Escenarios “what-if”
El análisis puede probar alternativas como:
- ejecutar paquetes en paralelo;
- contratar un proveedor secundario;
- aumentar el turno de instalación;
- anticipar la compra;
- posponer una determinada funcionalidad;
- cambiar la secuencia de puesta en marcha;
- aumentar la contingencia;
- reducir el alcance;
- acelerar la aprobación.
Cada escenario debe mantener las premisas documentadas para permitir una comparación justa.
Sesgo de optimismo
Los especialistas tienden a subestimar la duración y el impacto, especialmente cuando ya se han anunciado metas comerciales o políticas.
La obtención de distribuciones debe buscar reducir este sesgo mediante datos históricos, entrevistas independientes, análisis de referencia y comparación con proyectos anteriores.
Si todos los “máximos plausibles” están apenas unos puntos por encima del valor base, la distribución puede ser artificialmente estrecha.
El análisis cuantitativo debe desafiar la estimación, no limitarse a formalizarla.
Colas y riesgos extremos
Las medias y los percentiles centrales pueden ocultar eventos severos.
Los riesgos de baja probabilidad y alto impacto pueden producir colas largas. En seguridad, continuidad operacional o grandes pérdidas financieras, la organización puede necesitar analizar escenarios extremos por separado.
Monte Carlo es una herramienta, pero no sustituye el análisis de escenarios de desastre, HAZOP, Bow Tie u otras técnicas especializadas cuando la naturaleza del riesgo lo exige.
El error de eliminar riesgos “porque son improbables”
Excluir todos los riesgos de baja probabilidad puede reducir artificialmente la cola de la distribución.
El criterio de inclusión debe considerar la materialidad, no solo la frecuencia.
Al mismo tiempo, añadir decenas de eventos remotos sin base puede inflar el resultado.
La cartera debe depurarse con criterios técnicos y registrar por qué se incluyó o excluyó cada riesgo.
Datos históricos y calibración
Los modelos mejoran cuando se comparan con resultados reales.
Después del cierre del proyecto, es posible verificar:
- dónde quedó el coste final dentro de la distribución prevista;
- si el plazo real estaba dentro del rango simulado;
- qué distribuciones fueron optimistas;
- qué riesgos ocurrieron;
- qué correlaciones eran inadecuadas;
- si P80 fue sistemáticamente conservador o insuficiente.
Esta retroalimentación permite calibrar futuros modelos.
Monte Carlo en fases iniciales
Incluso con poca definición, la técnica puede ser útil si las incertidumbres se representan con honestidad.
En fase conceptual, distribuciones más amplias y escenarios paramétricos pueden reflejar la falta de definición. El error es producir un resultado estrecho para aparentar precisión.
A medida que el proyecto madura, las distribuciones pueden refinarse con datos de ingeniería, proveedores y campo.
La evolución del modelo debe acompañar la madurez del proyecto.
Monte Carlo en procurement
Los suministros críticos pueden modelarse considerando lead time, aprobación de planos, fabricación, FAT, logística, despacho aduanero e instalación.
Los riesgos de proveedor único, capacidad fabril e importación pueden incorporarse como eventos discretos.
El análisis ayuda a responder si el cronograma debe anticipar la contratación, exigir alternativas o proteger hitos con contingencia adicional.
Monte Carlo en obras e implantación
La productividad, el clima, la disponibilidad de frentes, el acceso, las interferencias y el retrabajo generan una variabilidad significativa.
Las distribuciones pueden basarse en históricos de productividad, datos de campo o rangos de especialistas.
Es importante respetar las dependencias entre actividades. La productividad de un equipo no puede sortearse de forma independiente en decenas de actividades si todas comparten la misma condición de campo.
Monte Carlo en puesta en marcha
La puesta en marcha concentra riesgos de integración y preparación.
Un fallo en FAT, el retraso de documentación, la indisponibilidad de un subsistema y la necesidad de repetir pruebas pueden desplazar la aceptación.
Modelar estos eventos puede mostrar que el plazo entre instalación y operación es insuficiente para el nivel de confianza esperado.
Esta información permite ampliar la ventana de pruebas, anticipar el precomisionado o priorizar sistemas críticos.
Cómo documentar un análisis de Monte Carlo
Un informe defendible debe registrar:
- versión de la baseline;
- fecha de corte;
- alcance del modelo;
- actividades o costes incluidos;
- distribuciones utilizadas;
- fuente de las estimaciones;
- riesgos discretos;
- correlaciones;
- número de iteraciones;
- software o método;
- resultados P10/P50/P80/P90 según corresponda;
- drivers de sensibilidad;
- limitaciones;
- escenarios de mitigación;
- decisión tomada.
Sin documentación, el resultado no es reproducible.
Lo que el software no decide
Las herramientas automatizan sorteos y cálculos, pero no deciden:
- si el cronograma es realista;
- qué riesgo debe incluirse;
- qué distribución es defendible;
- qué correlación tiene sentido;
- qué percentil debe adoptar la organización;
- qué respuesta es económicamente adecuada;
- si la baseline está contaminada por márgenes ocultos.
Estas decisiones exigen ingeniería, gestión y gobernanza.
Errores comunes en modelos Monte Carlo
Entre los errores más frecuentes se encuentran:
- aplicar la misma distribución a todas las actividades;
- ignorar correlaciones relevantes;
- utilizar un cronograma con lógica defectuosa;
- duplicar riesgos ya incorporados a las duraciones;
- excluir caminos casi críticos;
- utilizar percentiles sin explicar el nivel de confianza;
- interpretar P80 como garantía;
- confiar excesivamente en la media;
- no documentar las fuentes de los parámetros;
- ejecutar miles de iteraciones sin validar las premisas;
- presentar gráficos sofisticados sin relación con la decisión.
Monte Carlo solo aporta valor cuando la distribución cambia una decisión. El objetivo no es producir un gráfico sofisticado, sino decidir contingencia, compromiso, mitigación, priorización o estrategia sobre la base de una confianza explícita.
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Cuándo Monte Carlo no vale la pena
No todos los proyectos necesitan análisis probabilístico.
Si la decisión es simple, la exposición es pequeña y un escenario conservador ya proporciona información suficiente, el coste de modelado puede no justificarse.
La técnica aporta más valor cuando:
- el compromiso de plazo o coste es material;
- existen varias fuentes de incertidumbre;
- la contingencia es relevante;
- es necesario justificar un nivel de confianza;
- deben compararse alternativas;
- el cronograma posee muchos caminos concurrentes;
- los riesgos correlacionados pueden modificar el resultado.
La sofisticación debe ser proporcional a la decisión.
Relación con la matriz de riesgos
La matriz cualitativa ayuda a priorizar qué riesgos merecen profundización. Monte Carlo cuantifica parte de la incertidumbre en términos de distribución de resultados.
Las dos técnicas no compiten. La matriz puede identificar un riesgo alto de suministro; la simulación puede mostrar cuánto desplaza el P80 del cronograma y cuánto reduce la contingencia una mitigación.
La combinación mejora la transición entre análisis cualitativo y decisión cuantitativa.
Relación con el registro de riesgos
El risk register proporciona probabilidad, impacto, owner, respuesta e historial de los eventos discretos.
El modelado cuantitativo debe mantener el vínculo con los identificadores del registro. Así, cuando un riesgo se mitiga o se cierra, el modelo puede actualizarse de forma trazable.
Este vínculo evita que la simulación se convierta en un archivo paralelo desconectado de la gestión del proyecto.
Consideraciones finales
Monte Carlo permite transformar la incertidumbre en una distribución de resultados y asociar compromisos de coste y plazo con niveles explícitos de confianza. En ingeniería, esto es especialmente útil para contingencia, cronogramas críticos, CAPEX, procurement y decisiones en las que una única estimación determinista oculta una exposición relevante.
El valor de la técnica no está en el número de iteraciones. Está en la calidad de la baseline, de las distribuciones, de los riesgos, de las dependencias y de la interpretación.
P50, P80 y las curvas S solo son útiles cuando la organización comprende qué representan y utiliza la información para decidir: ajustar contingencia, revisar el compromiso, tratar drivers, probar alternativas o aceptar conscientemente un determinado nivel de exposición.
Un buen análisis cuantitativo no sustituye a la ingeniería. Hace más visible la incertidumbre para que la decisión técnica y gerencial sea más defendible.
Referencias técnicas
[1] U.S. GOVERNMENT ACCOUNTABILITY OFFICE. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules. Washington, DC: GAO, 2015. Disponible en: https://www.gao.gov/products/gao-16-89g
[2] NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION. NASA Cost Estimating Handbook — Appendix G: Cost Risk and Uncertainty Methodologies. Washington, DC: NASA. Disponible en: https://www.nasa.gov/ocfo/ppc-corner/nasa-cost-estimating-handbook-ceh/
[3] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide. Newtown Square: PMI, 2024. Disponible en: https://www.pmi.org/standards/risk-management-in-portfolios
[4] U.S. DEPARTMENT OF ENERGY. Curating the Inputs for a Contingency Reserve Calculation. Washington, DC: DOE, 2022. Disponible en: https://www.energy.gov/sites/default/files/2023-03/Curating%20the%20Inputs%20for%20a%20Contingency%20Reserve%20Calculation.pdf
Preguntas frecuentes
Es una técnica probabilística que ejecuta muchos escenarios a partir de distribuciones de incertidumbre y riesgos para generar una distribución de resultados de coste o plazo.
Es el percentil en el que aproximadamente el 50% de los escenarios simulados resultan en un valor o fecha igual o inferior. La mitad de los escenarios queda por encima.
Es el valor o fecha que aproximadamente el 80% de los escenarios simulados no superan, condicionado a las premisas del modelo.
No. P80 es un nivel de confianza en la distribución acumulada, no un porcentaje de contingencia.
No existe un número universal. Miles son habituales; el criterio importante es la estabilidad de los percentiles y estadísticas relevantes y la captura adecuada de eventos raros.
Sí. La Schedule Risk Analysis varía duraciones y riesgos en la red lógica para estimar probabilidades de alcanzar hitos e identificar drivers de plazo.
No. La matriz prioriza riesgos cualitativamente; Monte Carlo cuantifica efectos sobre distribuciones de coste o plazo. Las técnicas son complementarias.
Cuando la decisión es simple, la exposición es pequeña o los análisis de escenarios ya ofrecen información suficiente. La complejidad de la técnica debe ser proporcional a la decisión.
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