Cómo estructurar la gestión de riesgos en obras públicas integrando planificación, proyecto, presupuesto, matriz de riesgos, contrato, fiscalización y ejecución.
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La gestión de riesgos en obras públicas es el proceso continuo de identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar incertidumbres capaces de comprometer objetivos de costo, plazo, desempeño, calidad, seguridad, contratación y entrega del proyecto. Comienza antes de la licitación y no termina con la firma del contrato: acompaña la inversión desde la definición de la necesidad hasta la recepción y la entrada en operación.
En ingeniería pública, el riesgo no debe tratarse solamente como una tabla de probabilidad e impacto ni confundirse con la matriz contractual de asignación de riesgos. La primera pregunta es operativa: ¿qué eventos pueden impedir que la inversión alcance el resultado esperado? La segunda es decisoria: ¿qué acciones reducen la exposición antes de que ocurra el evento? La tercera es contractual: cuando un riesgo permanece, ¿qué parte está en mejores condiciones para gestionarlo y soportar sus efectos?
La Ley brasileña n.º 14.133/2021 refuerza esta lógica al exigir prácticas continuas y permanentes de gestión de riesgos y control preventivo en las contrataciones públicas. Para obras y servicios de ingeniería, esto conecta planificación, estudios técnicos preliminares, proyecto, presupuesto, estrategia de contratación, matriz de riesgos, fiscalización, cambios, mediciones y recepción dentro de un mismo sistema de gobernanza.
Un registro de riesgos solo genera valor cuando modifica decisiones. Identificar “retraso de la obra” como riesgo genérico es insuficiente. Es necesario explicitar causas, eventos, consecuencias, responsables, indicadores, acciones preventivas, contingencias, plazos y riesgo residual. En otras palabras, la gestión de riesgos debe transformar incertidumbre en trabajo de ingeniería y gobernanza.
La gestión de riesgos no es solamente una matriz de riesgos
Un riesgo relevante sin owner, plazo, acción y evidencia de tratamiento continúa siendo solamente una preocupación documentada. Estructure el proceso para transformar incertidumbres en decisiones y acciones trazables.
Una de las confusiones más comunes en las contrataciones públicas es utilizar “gestión de riesgos”, “análisis de riesgos” y “matriz de riesgos” como sinónimos. Se relacionan, pero cumplen funciones diferentes.
La gestión de riesgos es el sistema continuo que organiza objetivos, identificación, análisis, evaluación, tratamiento, monitoreo y comunicación. El análisis de riesgos es una parte de ese proceso, orientada a comprender la naturaleza, probabilidad, impacto, causas y consecuencias de la incertidumbre. La matriz de asignación de riesgos, por su parte, es un instrumento contractual que distribuye entre Administración y contratista responsabilidades por eventos sobrevenidos y sus efectos económico-financieros.
Esta diferencia es relevante porque una obra puede tener una matriz contractual formalmente correcta y, aun así, estar mal gestionada. Riesgos de proyecto, interferencias, licenciamiento, expropiación, disponibilidad de área, interfaces, suministros críticos, productividad, restricciones operativas y documentación deben acompañarse como exposiciones vivas, no solamente como cláusulas estáticas.
| Instrumento | Pregunta principal | Resultado esperado |
| Gestión de riesgos | ¿qué puede afectar los objetivos y cómo responder? | proceso continuo de control de la exposición |
| Análisis de riesgos | ¿cuál es la naturaleza y severidad de la incertidumbre? | criticidad y priorización |
| Registro de riesgos | ¿qué riesgos están activos y quién responde por ellos? | trazabilidad de owners, acciones y estado |
| Matriz de asignación | ¿quién asume cada riesgo contractual? | distribución de responsabilidades |
| Contingencia | ¿cuánto reservar para exposición residual? | protección de costo y plazo |
| Gate review | ¿la exposición residual permite avanzar? | decisión de continuidad, condicionamiento o retorno |
El TCU destaca que el análisis de riesgos de la contratación no se confunde con la matriz contractual. El primero debe apoyar la planificación y el tratamiento de los eventos que pueden comprometer la contratación; la segunda formaliza la distribución de riesgos entre las partes cuando corresponda.
El riesgo debe definirse en relación con los objetivos de la inversión
No existe riesgo sin objetivo. Si la organización no definió claramente qué debe entregar el proyecto, en qué plazo, con qué desempeño y dentro de qué límites, cualquier registro de riesgos tiende a convertirse en una lista genérica de preocupaciones.
En una obra pública, los objetivos pueden incluir:
- entregar una determinada capacidad funcional;
- cumplir un plazo asociado a convenio, financiamiento o política pública;
- mantener el costo dentro de la autorización presupuestaria;
- asegurar desempeño, seguridad y vida útil;
- preservar la operación existente durante la implantación;
- cumplir condicionantes ambientales y regulatorias;
- disponer de documentación suficiente para operación y mantenimiento;
- realizar recepción técnica con evidencias objetivas.
Un buen proceso de riesgos parte de estos objetivos y pregunta qué puede impedir que se alcancen. Así, “retraso” deja de ser un riesgo aislado y pasa a ser una posible consecuencia de causas concretas: proyecto incompleto, licencia pendiente, interferencia no levantada, long lead item no identificado, cambio de alcance, baja productividad, indisponibilidad de frente, evento climático, decisión tardía o interfaz contractual sin owner.
El ciclo de riesgo acompaña todo el ciclo de la obra pública
Cuando los riesgos de levantamiento, proyecto, presupuesto y contratación permanecen abiertos antes de la licitación, la organización puede transferir incertidumbre a la fase más costosa de la inversión. La revisión de madurez técnica ayuda a tratar la exposición antes del compromiso contractual.
La exposición cambia a medida que madura la inversión. Los riesgos que pueden eliminarse en los estudios técnicos preliminares cuestan mucho más cuando se descubren en campo. Otros solo aparecen durante la ejecución o la operación. Por ello, el registro debe evolucionar con el proyecto.
Planificación y estudios técnicos preliminares
Durante la planificación, la gestión de riesgos debe probar premisas fundamentales: condición existente, disponibilidad del área, demanda, alternativas tecnológicas, interfaces, requisitos, licencias, restricciones y capacidad institucional. Un estudio técnico preliminar bien estructurado reduce incertidumbres antes de que se incorporen al objeto.
Cuando los levantamientos de campo son insuficientes, el riesgo no desaparece; simplemente se transfiere a fases en las que corregir cuesta más. La propia línea de Capital Projects en Obras Públicas trabaja este principio de madurez antes de cada compromiso relevante.
Proyecto y definición técnica
Durante anteproyecto, Proyecto Básico y Proyecto Ejecutivo, el foco pasa a interfaces, criterios de desempeño, compatibilización, constructibilidad, cantidades, método constructivo, accesos, secuenciación, interferencias y testabilidad.
Un proyecto incompleto es fuente de riesgo de costo, plazo y cambio. Por ello, el Design Review puede funcionar como mecanismo preventivo: identifica incompatibilidades antes de que se transformen en compras, contratos o servicios ejecutados.
Presupuesto y cronograma
El riesgo debe conectarse con costo y plazo. El presupuesto de obras públicas debe explicitar premisas y exposiciones que puedan modificar cantidades, productividad, logística, movilización, precios y duración.
Un cronograma determinista también puede ocultar riesgo. Cuando fechas críticas dependen de licenciamiento, aprobación, importación, liberación de área o decisión externa, esas dependencias deben aparecer como drivers y no solamente como notas laterales.
Licitación y contrato
En la licitación, una parte de los riesgos debe eliminarse mejorando el paquete técnico; otra debe mitigarse mediante requisitos, criterios de medición, seguros, garantías, gobernanza y mecanismos de cambio; y otra puede asignarse formalmente entre las partes.
La matriz contractual no debe servir para transferir al contratista cualquier incertidumbre que la Administración dejó de estudiar. La asignación eficiente depende de capacidad real de gestión, información disponible y relación con las obligaciones contractuales.
Ejecución e fiscalização
Durante la obra, la gestión de riesgos pasa a depender fuertemente de evidencias de campo, avance físico, calidad, submittals, RFI, no conformidades, cambios, productividad, interfaces y tendencias de costo y plazo.
Un riesgo que permanece meses con estado “alto” y sin acción efectiva no está siendo gestionado. El seguimiento debe verificar si las acciones se ejecutaron, si redujeron probabilidad o impacto y si surgieron riesgos secundarios.
Comisionamiento, recepción y operación
En el cierre, la atención pasa a pendientes, pruebas, documentación, capacitación, desempeño, As-Built, Data Book y condiciones de operación. Un proyecto físicamente concluido puede mantener un riesgo residual elevado si no se demostraron los criterios de aceptación.
Cómo redactar un riesgo de forma útil
Los riesgos de proyecto deben reducirse antes de que las incompatibilidades se conviertan en compras, servicios ejecutados o reclamaciones. La revisión independiente permite verificar interfaces, requisitos, constructibilidad y madurez.
Un riesgo bien formulado debe separar causa, evento e impacto. Esto evita registros vagos y aproxima el riesgo a las acciones de tratamiento.
Ejemplo deficiente: “riesgo de retraso de la obra”.
Ejemplo mejor: “debido a la ausencia de aprobación del proyecto por la concesionaria hasta la fecha de movilización, puede producirse un retraso en la energización definitiva, resultando en la postergación de las pruebas integradas y de la recepción técnica”.
La formulación permite identificar acciones específicas: responsable de la presentación, plazo de aprobación, interfaz con la concesionaria, alternativa provisional, milestone afectado y gatillo de contingencia.
Un registro de riesgos consistente puede contener:
| Campo | Función |
| ID | trazabilidad |
| categoría | agrupar exposición por naturaleza |
| causa | condición que origina el riesgo |
| evento | ocurrencia incierta |
| consecuencia | efecto sobre los objetivos |
| probabilidad | probabilidad estimada de ocurrencia |
| impacto | magnitud del efecto |
| criticidad | priorización |
| owner | responsable de gestionar el riesgo |
| acción preventiva | reducir probabilidad |
| acción de mitigación | reducir impacto |
| contingencia | respuesta si ocurre el evento |
| trigger | indicador de materialización |
| plazo | fecha límite para la acción |
| riesgo residual | exposición después del tratamiento |
| estado | abierto, monitoreado, materializado o cerrado |
Evaluación cualitativa: probabilidad e impacto no bastan por sí solos
La matriz probabilidad x impacto es útil para priorizar, pero puede generar falsa precisión cuando los criterios no están definidos. “Alta probabilidad” debe significar algo dentro del contexto del proyecto. Lo mismo vale para el impacto.
Es posible establecer criterios por dimensión:
- impacto financiero en relación con el presupuesto;
- impacto de plazo en días o milestones;
- efecto sobre desempeño o capacidad;
- gravedad de seguridad;
- consecuencia regulatoria;
- impacto reputacional;
- efecto sobre continuidad operativa;
- impacto sobre el beneficio público esperado.
Los proyectos complejos pueden exigir análisis separado por dimensión en lugar de un único score agregado. Un riesgo puede tener un efecto financiero bajo y un impacto crítico de seguridad, por ejemplo.
También es importante distinguir riesgo inherente y riesgo residual. El primero representa la exposición antes del tratamiento; el segundo, después de controles y acciones. La decisión de avanzar debe observar principalmente el residual.
Cuantificación: cuándo el riesgo debe entrar en costo y plazo
No todo proyecto exige simulación probabilística. Sin embargo, proyectos de mayor tamaño, larga duración o alta incertidumbre pueden beneficiarse de técnicas cuantitativas.
La cuantificación puede apoyar:
- definición de contingencia de costo;
- contingencia de plazo;
- comparación entre alternativas;
- evaluación de la probabilidad de cumplir una determinada fecha;
- análisis de exposición agregada;
- priorización de mitigación;
- evaluación económica del tratamiento.
El punto central es no confundir contingencia con un margen arbitrario. Una reserva técnicamente defendible debe relacionarse con riesgos identificados, premisas, madurez y método de estimación.
La Ley brasileña n.º 14.133/2021 prevé que la asignación de riesgos puede producir efectos sobre el valor estimado de la contratación. Esto refuerza la necesidad de coherencia entre riesgo, presupuesto y contrato.
Matriz de riesgos: asignar no significa gestionar
La Ley brasileña n.º 14.133/2021 admite que el pliego y el contrato contemplen una matriz de asignación de riesgos y la hace obligatoria en obras y servicios de gran magnitud y en los regímenes de contratación integrada y semiintegrada.
La matriz debe buscar una asignación eficiente. Esto significa atribuir el riesgo a quien está en mejores condiciones para prevenirlo, controlarlo, asegurarlo o responder a sus efectos — y no simplemente a la parte con menor poder de negociación.
Ejemplos de preguntas útiles en la asignación:
- ¿quién controla la causa del riesgo?
- ¿quién tiene mejor acceso a la información?
- ¿quién puede reducir probabilidad o impacto?
- ¿el riesgo es asegurable?
- ¿la parte receptora puede valorarlo?
- ¿la transferencia crea una prima de riesgo excesiva?
- ¿el evento se relaciona con una obligación ya asignada en el contrato?
- ¿la asignación es compatible con el régimen de ejecución?
La Matriz de Asignación de Riesgos en Contratos de Ingeniería debe construirse en coherencia con el registro de riesgos, pero no lo sustituye.
Riesgos típicos en obras públicas
La lista concreta varía según el proyecto, pero algunas categorías aparecen repetidamente.
Definición y alcance
- necesidad mal caracterizada;
- requisitos incompletos;
- solución elegida prematuramente;
- interfaces no identificadas;
- cambio de demanda durante el desarrollo.
Condición existente
- levantamiento de condiciones existentes incompleto;
- interferencias subterráneas;
- capacidad insuficiente de la infraestructura existente;
- As-Built desactualizado;
- pasivos no identificados.
Proyecto
- incompatibilidad entre disciplinas;
- dimensionamiento insuficiente;
- criterios de desempeño ausentes;
- constructibilidad inadecuada;
- dependencia de una decisión tardía.
Presupuesto y plazo
- cantidades inconsistentes;
- composiciones inadecuadas;
- productividad incompatible;
- fecha base desactualizada;
- cronograma sin restricciones e interfaces;
- contingencia sin metodología.
Contratación
- régimen de ejecución incompatible con la madurez del proyecto;
- habilitación desproporcionada;
- matriz de riesgos incoherente;
- criterios de medición ambiguos;
- responsabilidades de interfaz sin owner.
Ejecución
- baja productividad;
- submittals retrasados;
- no conformidades recurrentes;
- cambios sin análisis integrado;
- suministros críticos retrasados;
- decisiones técnicas pendientes;
- indisponibilidad de frentes de trabajo.
Cierre
- pruebas incompletas;
- documentación insuficiente;
- pendientes críticos abiertos;
- As-Built divergente;
- capacitación no concluida;
- criterios de desempeño no demostrados.
Risk owner: todo riesgo relevante necesita un responsable
Registrar un riesgo sin owner crea responsabilidad difusa. El owner no es necesariamente la persona que ejecutará todas las acciones, sino quien debe asegurar que el riesgo sea acompañado, tratado y escalado.
En obras públicas, los owners pueden estar en áreas diferentes: ingeniería, contratación, jurídico, presupuesto, fiscalización, gestión contractual, operación, concesionarias o terceros. Por ello, el registro debe dialogar con la gobernanza y la matriz de responsabilidades.
El owner debe saber:
- qué acciones están bajo su responsabilidad;
- qué plazo existe para ejecutarlas;
- qué evidencia demuestra su conclusión;
- qué trigger exige escalamiento;
- qué riesgo residual permanece después del tratamiento.
La risk review debe acompañar la cadencia del proyecto
La gestión de riesgos pierde valor cuando ocurre solamente en workshops esporádicos. El proceso debe integrarse a la rutina decisoria.
Una reunión de riesgos puede revisar:
- nuevos riesgos identificados;
- cambios de probabilidad o impacto;
- acciones vencidas;
- riesgos materializados;
- eficacia de los tratamientos;
- riesgos residuales por encima de la tolerancia;
- impactos en costo y cronograma;
- decisiones que requieren sponsor o autoridad;
- riesgos que pueden cerrarse.
El registro debe tener fecha de actualización e historial de decisiones. El riesgo cerrado también debe mantener trazabilidad: por qué dejó de ser relevante, qué acción fue concluida o qué evento ocurrió.
La gestión de riesgos y Project Controls deben trabajar juntos
Riesgo, costo y plazo deben compartir la misma baseline. Project Controls transforma la exposición en impacto sobre milestones, forecast, tendencias y contingencia.
Riesgo, costo y plazo no deben existir en sistemas desconectados. Un riesgo relevante de retraso debe relacionarse con los hitos que afecta; un riesgo financiero debe conectarse con forecast y contingencia; una acción de mitigación puede consumir presupuesto y modificar el cronograma.
Project Controls ofrece esta integración mediante baseline, progreso, tendencias, forecast, costo y plazo. Cuando el riesgo se conecta con estos controles, la organización deja de discutir solamente “posibilidades” y pasa a visualizar el impacto sobre la previsión de entrega.
Los indicadores útiles pueden incluir:
- exposición agregada por categoría;
- riesgos críticos sin acción aprobada;
- acciones vencidas;
- riesgos materializados durante el período;
- consumo de contingencia;
- impacto potencial en el camino crítico;
- cantidad de riesgos por encima de la tolerancia;
- aging de riesgos abiertos.
La gestión de cambios forma parte de la respuesta al riesgo
Los cambios no son necesariamente fallas. El problema surge cuando se incorporan sin análisis de causa, impacto, responsabilidad y efecto acumulado.
Un riesgo puede materializarse y generar necesidad de cambio. En ese momento, el flujo debe pasar de incertidumbre a hecho: registrar la incidencia, evaluar el impacto, definir el tratamiento, establecer la responsabilidad, verificar efectos en costo y plazo y actualizar la baseline cuando sea aprobado.
El análisis técnico de modificaciones contractuales, cambios de alcance y reclamaciones ayuda a mantener documentada esta transición.
La fiscalización debe usar el registro de riesgos como instrumento de prioridad
La fiscalización no necesita tratar todos los ítems con la misma intensidad. El enfoque basado en riesgos ayuda a concentrar inspecciones, verificaciones, pruebas y evidencias en los puntos capaces de producir mayores consecuencias.
Ejemplos:
- los componentes críticos para la seguridad pueden exigir hold points;
- las interfaces irreversibles deben verificarse antes del cierre;
- los ítems con largo plazo de reposición necesitan seguimiento anticipado;
- los trabajos ocultos exigen registro antes de ser cubiertos;
- las pruebas de desempeño deben planificarse antes de la conclusión física.
El Apoyo Técnico a la Fiscalización puede transformar el registro de riesgos en un plan de seguimiento y evidencias de conformidad.
Gate review: el riesgo residual debe influir en la autorización de avance
La lógica de madurez de las inversiones públicas presupone que cada compromiso relevante tenga criterios de readiness. El riesgo residual es uno de esos criterios.
Antes de publicar el pliego, por ejemplo, la Administración puede verificar si existen riesgos críticos de levantamiento, proyecto, presupuesto, licencia o interfaz todavía sin tratamiento. Antes de iniciar la construcción, puede verificar disponibilidad de área, proyectos liberados, submittals, proveedores críticos y restricciones. Antes de recibir, puede verificar pendientes, pruebas, documentación y riesgos operativos.
La decisión puede ser:
- Ready: exposición residual compatible con el avance;
- Ready with Conditions: avance permitido con condicionantes explícitas;
- Not Ready: exposición incompatible con el siguiente compromiso.
Esta lógica evita que el calendario sustituya la madurez técnica.
Errores comunes en la gestión de riesgos de obras públicas
Algunos patrones reducen drásticamente la utilidad del proceso:
- crear un registro solamente para cumplir un requisito documental;
- registrar consecuencias genéricas en lugar de causas y eventos;
- utilizar solamente una matriz probabilidad x impacto sin plan de tratamiento;
- confundir análisis de riesgos con matriz contractual;
- transferir al contratista riesgos que la Administración debería reducir mediante mejor planificación;
- no asociar el riesgo con owner y plazo;
- no conectar el riesgo con presupuesto y cronograma;
- mantener riesgos críticos sin escalamiento;
- cerrar un riesgo sin evidencia;
- no actualizar el registro después de cambios relevantes;
- tratar la contingencia como un porcentaje arbitrario;
- discutir el riesgo solamente después de que ocurra el problema.
Cómo estructurar un sistema práctico de gestión de riesgos
Una implantación objetiva puede seguir esta secuencia:
- definir objetivos y criterios de éxito del proyecto;
- establecer categorías y criterios de evaluación;
- identificar riesgos con participación multidisciplinaria;
- redactar causa, evento y consecuencia;
- evaluar probabilidad, impacto y criticidad;
- definir owner;
- seleccionar respuestas: evitar, reducir, transferir, compartir o aceptar;
- detallar acciones, plazos y evidencias;
- definir contingencias y triggers;
- evaluar riesgo residual;
- integrar riesgos con presupuesto, cronograma, contrato y fiscalización;
- revisar periódicamente;
- registrar riesgos materializados y lecciones aprendidas;
- utilizar la exposición residual en los gates de decisión.
Este sistema debe ser proporcional al tamaño y complejidad de la inversión. Una obra pequeña no necesita replicar la gobernanza de un megaproyecto, pero todo proyecto necesita una forma explícita de reconocer y tratar sus principales incertidumbres.
Consideraciones finales
La gestión de riesgos en obras públicas es una disciplina de decisión, no una formalidad documental. Su valor está en anticipar eventos, orientar investigaciones, priorizar controles, proteger costo y plazo, mejorar la asignación contractual y dar visibilidad a las incertidumbres que permanecen antes de cada compromiso relevante.
La Ley brasileña n.º 14.133/2021 crea una base clara para prácticas continuas de gestión de riesgos y control preventivo. El TCU refuerza que el proceso debe partir de los objetivos e involucrar identificación, análisis, evaluación, tratamiento y reporte. En ingeniería, esta lógica debe materializarse en levantamientos, proyecto, presupuesto, cronograma, contrato, fiscalización, cambios, pruebas y recepción.
La pregunta más útil, por tanto, no es si el proyecto “tiene una matriz de riesgos”. Es si los riesgos que pueden impedir la entrega del beneficio público son conocidos, asignados, tratados, monitoreados y reflejados en las decisiones de la inversión.
Durante la ejecución, la fiscalización basada en riesgos concentra inspecciones, evidencias y decisiones en los ítems capaces de comprometer seguridad, calidad, plazo, costo y aceptación.
Referencias técnicas
[1] BRASIL. Ley n.º 14.133, de 1 de abril de 2021. Ley de Licitaciones y Contratos Administrativos. Disponible en: [https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/lei/l14133.htm](https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/lei/l14133.htm)
[2] TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA UNIÓN DE BRASIL. Licitaciones y Contratos: Orientaciones y Jurisprudencia del TCU. 5.ª ed. Sección 2.2 — Gestión de riesgos de las contrataciones. Disponible en: [https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/2-2-gestao-de-riscos-das-contratacoes/](https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/2-2-gestao-de-riscos-das-contratacoes/)
[3] TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA UNIÓN DE BRASIL. Licitaciones y Contratos: Orientaciones y Jurisprudencia del TCU. Sección 4.5.5 — Matriz de riesgos. Disponible en: [https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-5-5-matriz-de-riscos/](https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-5-5-matriz-de-riscos/)
[4] TRIBUNAL DE CUENTAS DE LA UNIÓN DE BRASIL. Licitaciones y Contratos: Orientaciones y Jurisprudencia del TCU. Sección 4.4.1 — Regímenes de ejecución de obras y servicios de ingeniería. Disponible en: [https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-4-1-regimes-de-execucao-de-obras-e-servicos-de-engenharia-2/](https://licitacoesecontratos.tcu.gov.br/4-4-1-regimes-de-execucao-de-obras-e-servicos-de-engenharia-2/)
[5] ABOGACÍA GENERAL DE LA UNIÓN DE BRASIL. Modelos de la Ley n.º 14.133/2021 para pregón y licitación — Obras y Servicios de Ingeniería. Disponible en: [https://www.gov.br/agu/pt-br/composicao/cgu/cgu/modelos/licitacoesecontratos/14133/pregao-e-concorrencia](https://www.gov.br/agu/pt-br/composicao/cgu/cgu/modelos/licitacoesecontratos/14133/pregao-e-concorrencia)
Preguntas frecuentes
La gestión de riesgos es el proceso continuo de identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar riesgos. La matriz de riesgos es un instrumento contractual que asigna determinados riesgos y responsabilidades entre Administración y contratista.
No. Debe comenzar en la planificación y acompañar estudios técnicos preliminares, levantamientos, proyecto, presupuesto, contratación, ejecución, comisionamiento y recepción.
La Ley 14.133 admite su uso y la hace obligatoria en obras y servicios de gran magnitud y en las contrataciones integrada y semiintegrada. Sin embargo, el análisis y la gestión de riesgos de la contratación tienen un alcance más amplio y no se confunden con la matriz contractual.
Entre los campos útiles se encuentran causa, evento, consecuencia, probabilidad, impacto, criticidad, owner, acciones preventivas, mitigación, contingencia, trigger, plazo, riesgo residual y estado.
Los riesgos con potencial de costo o plazo deben relacionarse con estimaciones, contingencias, milestones, camino crítico y forecast, evitando que riesgo, presupuesto y cronograma se gestionen en sistemas aislados.
El owner debe ser la función o persona responsable de asegurar seguimiento, tratamiento, escalamiento y evidencia de respuesta. No necesita ejecutar por sí solo todas las acciones.
Es la exposición que permanece después de aplicar los controles y acciones de tratamiento. Este riesgo residual debe considerarse en las decisiones de readiness y autorización de avance.
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