{"id":72851,"date":"2026-08-28T14:54:25","date_gmt":"2026-08-28T17:54:25","guid":{"rendered":"https:\/\/a3aengenharia.com\/?post_type=articles&#038;p=72851"},"modified":"2026-08-28T14:54:25","modified_gmt":"2026-08-28T17:54:25","slug":"gestion-procesos-bpm-etapas-aplicacion-ingenieria","status":"publish","type":"articles","link":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/contenido\/articulos-tecnicos\/gestion-procesos-bpm-etapas-aplicacion-ingenieria\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de Procesos y BPM: qu\u00e9 es, etapas y aplicaci\u00f3n en Ingenier\u00eda"},"content":{"rendered":"\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>gesti\u00f3n de procesos<\/strong> es la disciplina utilizada para identificar, comprender, organizar, controlar y mejorar la forma en que actividades interdependientes transforman entradas en resultados. Su objetivo no es producir diagramas de flujo por obligaci\u00f3n, sino asegurar que el trabajo genere valor, cumpla requisitos, mantenga responsabilidades claras y pueda medirse y mejorarse.<\/p>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En empresas de ingenier\u00eda, este enfoque conecta actividades t\u00e9cnicas, administrativas, contractuales y documentales que normalmente atraviesan distintas \u00e1reas. Solicitudes de dise\u00f1o, revisiones de documentos, cambios de alcance, RFIs, inspecciones, mediciones, aprobaciones y criterios de aceptaci\u00f3n son ejemplos de procesos que dependen de interfaces bien definidas para funcionar.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u00bfQu\u00e9 es la gesti\u00f3n de procesos?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos es la gesti\u00f3n sistem\u00e1tica de los procesos y de sus interacciones. Establece qu\u00e9 resultados deben alcanzarse, qu\u00e9 actividades son necesarias, qui\u00e9n participa, qu\u00e9 reglas deben respetarse, qu\u00e9 recursos se utilizan y c\u00f3mo se supervisar\u00e1 el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El enfoque por procesos adoptado por ABNT NBR ISO 9001 considera la organizaci\u00f3n como un sistema de procesos interrelacionados. Cada proceso recibe entradas, ejecuta actividades, produce salidas y se conecta con procesos anteriores y posteriores. Los controles y puntos de medici\u00f3n var\u00edan seg\u00fan el contexto, los requisitos y los riesgos implicados.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un proceso bien gestionado debe dejar claro qu\u00e9 resultado se pretende alcanzar, qu\u00e9 inicia y finaliza el flujo y qu\u00e9 entradas son necesarias para producir las salidas esperadas. Tambi\u00e9n debe explicitar qui\u00e9n ejecuta, verifica, aprueba y responde por el resultado.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Adem\u00e1s, el dise\u00f1o debe registrar las reglas y los criterios de decisi\u00f3n, los sistemas y documentos utilizados, los riesgos que pueden comprometer la ejecuci\u00f3n y la forma en que se medir\u00e1n el plazo, la calidad, la capacidad y la eficiencia. Las excepciones, los cambios y las oportunidades de mejora tambi\u00e9n necesitan un tratamiento definido.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-a3a-destaque\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>De la gesti\u00f3n de procesos a la implantaci\u00f3n de workflows.<\/strong> A3A estructura procesos t\u00e9cnicos, responsabilidades, reglas de aprobaci\u00f3n, SLA, evidencias y trazas de auditor\u00eda, con implantaci\u00f3n en plataformas existentes o en ENGiOS.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/solucoes\/gestao-e-governanca-de-engenharia\/gestao-processos-workflows-aprovacoes-tecnicas\/\">Conozca la soluci\u00f3n de Gesti\u00f3n de Procesos y Workflows<\/a><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u00bfPor qu\u00e9 deben gestionarse los procesos?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Muchas organizaciones tienen procesos, pero no los gestionan. El trabajo ocurre mediante experiencia individual, mensajes, reuniones, hojas de c\u00e1lculo paralelas y acuerdos informales. Mientras el volumen es peque\u00f1o, este modelo puede parecer suficiente. A medida que aumenta la cantidad de proyectos, proveedores, documentos y decisiones, aparecen retrasos, retrabajo y p\u00e9rdida de trazabilidad.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos busca reducir esta dependencia del conocimiento t\u00e1cito. Hace que el trabajo sea comprensible y repetible sin eliminar el an\u00e1lisis t\u00e9cnico ni la autonom\u00eda profesional.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En la pr\u00e1ctica, la gesti\u00f3n de procesos busca asegurar el cumplimiento consistente de los requisitos y reducir variaciones que generan retrabajo. Al hacer expl\u00edcitas las responsabilidades y los niveles de autoridad, mejora la coordinaci\u00f3n entre \u00e1reas, proveedores y proyectos que dependen del mismo flujo.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Otro objetivo es producir informaci\u00f3n fiable para la toma de decisiones, preservar registros y evidencias y tratar riesgos y excepciones de forma estructurada. Con ello, la organizaci\u00f3n gana previsibilidad de plazo y capacidad y pasa a identificar con mayor claridad d\u00f3nde simplificar, estandarizar o automatizar.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El resultado esperado no es un proceso est\u00e1tico, sino un sistema de trabajo que pueda supervisarse y mejorarse continuamente.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Proceso, proyecto, procedimiento y workflow: \u00bfcu\u00e1l es la diferencia?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Estos conceptos est\u00e1n relacionados, pero no son equivalentes.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Proceso<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es un conjunto recurrente o repetible de actividades relacionadas que transforma entradas en salidas. Un proceso puede ejecutarse muchas veces, aunque cada ocurrencia tenga particularidades.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ejemplos: aprobaci\u00f3n de documentos t\u00e9cnicos, tratamiento de RFIs, gesti\u00f3n de cambios, medici\u00f3n de contratos y control de no conformidades.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Proyecto<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es un esfuerzo temporal realizado para alcanzar objetivos definidos. Tiene inicio y fin, organizaci\u00f3n propia, entregables y restricciones. ABNT NBR ISO 21502 caracteriza el proyecto por su naturaleza temporal.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un proyecto utiliza procesos organizativos, pero no se confunde con ellos. Varios proyectos pueden utilizar el mismo proceso de aprobaci\u00f3n documental o de gesti\u00f3n de cambios.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Procedimiento<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es la forma especificada de ejecutar una actividad o proceso. Puede definir instrucciones, criterios, secuencia, documentos y responsabilidades. No todos los procesos necesitan un procedimiento extremadamente detallado, pero los procesos cr\u00edticos generalmente requieren orientaci\u00f3n documentada proporcional al riesgo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Workflow<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es la representaci\u00f3n ejecutable u operativa del flujo de trabajo. Define etapas, transiciones, responsables, plazos, condiciones, notificaciones y registros. Puede existir en papel o en una hoja de c\u00e1lculo, pero normalmente se asocia a la implantaci\u00f3n digital en una plataforma.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Gesti\u00f3n funcional y gesti\u00f3n por procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En la gesti\u00f3n funcional, el trabajo se organiza principalmente por departamentos: Ingenier\u00eda, Compras, Contratos, Finanzas, Operaciones y Calidad. Esta estructura es necesaria para concentrar competencias, pero puede crear silos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La <strong>gesti\u00f3n por procesos<\/strong> observa el flujo de extremo a extremo. En lugar de analizar \u00fanicamente el desempe\u00f1o de cada departamento, se acompa\u00f1a c\u00f3mo una demanda atraviesa diferentes funciones hasta producir el resultado esperado.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un proceso de cambio de ingenier\u00eda, por ejemplo, puede implicar:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>identificaci\u00f3n de la necesidad por Operaciones o Ingenier\u00eda;<\/li><li>registro y clasificaci\u00f3n de la solicitud;<\/li><li>an\u00e1lisis t\u00e9cnico y evaluaci\u00f3n de riesgos;<\/li><li>estimaci\u00f3n de impactos en plazo, coste y contratos;<\/li><li>aprobaci\u00f3n seg\u00fan nivel de autoridad;<\/li><li>actualizaci\u00f3n de documentos y baselines;<\/li><li>implantaci\u00f3n;<\/li><li>verificaci\u00f3n y cierre.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Ninguna \u00e1rea aislada controla todo este resultado. Por ello, la gesti\u00f3n por procesos exige integraci\u00f3n entre responsabilidades funcionales y una visi\u00f3n transversal.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Tipos de procesos organizativos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Una clasificaci\u00f3n sencilla ayuda a organizar la cartera de procesos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Procesos principales<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Entregan directamente productos, servicios o resultados al cliente o usuario. En una empresa de ingenier\u00eda, pueden incluir desarrollo de dise\u00f1os, supervisi\u00f3n, puesta en marcha, inspecciones, estudios y emisi\u00f3n de dict\u00e1menes t\u00e9cnicos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Procesos de apoyo<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Proporcionan recursos y capacidades a los procesos principales. Ejemplos: gesti\u00f3n documental, tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n, compras, recursos humanos, infraestructura y gesti\u00f3n del conocimiento.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Procesos de gesti\u00f3n y gobernanza<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Dirigen, controlan y eval\u00faan la organizaci\u00f3n. Incluyen planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, gesti\u00f3n de cartera, riesgos, desempe\u00f1o, auditor\u00eda, revisi\u00f3n por la direcci\u00f3n, priorizaci\u00f3n y toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La clasificaci\u00f3n debe apoyar la gesti\u00f3n. No es necesario crear debates excesivos sobre fronteras conceptuales cuando el objetivo, el responsable y las interfaces ya est\u00e1n claros.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u00bfQu\u00e9 elementos definen un proceso?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un proceso no est\u00e1 suficientemente definido solo porque exista un diagrama de flujo. La descripci\u00f3n debe combinar una visi\u00f3n gr\u00e1fica, reglas e informaci\u00f3n operativa.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Todo proceso debe tener un <strong>objetivo<\/strong>, un <strong>evento de inicio<\/strong> y un conjunto conocido de <strong>entradas<\/strong>. A partir de ellas, las actividades transforman informaci\u00f3n, requisitos o recursos en salidas verificables.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El dise\u00f1o tambi\u00e9n debe representar las <strong>decisiones<\/strong> que alteran el recorrido del flujo y los <strong>roles<\/strong> responsables de ejecutar, verificar, aprobar, apoyar y rendir cuentas. Las salidas deben indicar qu\u00e9 se ha producido y qui\u00e9nes son los clientes o partes interesadas afectadas.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los <strong>requisitos<\/strong> t\u00e9cnicos, legales, contractuales y organizativos determinan las condiciones que deben cumplirse. Los <strong>controles<\/strong> reducen riesgos y aseguran la conformidad, mientras que los recursos abarcan personas, competencias, herramientas e infraestructura.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Por \u00faltimo, los <strong>indicadores<\/strong> muestran desempe\u00f1o y resultado; los <strong>registros<\/strong> preservan evidencias de ejecuci\u00f3n, decisi\u00f3n y aprobaci\u00f3n; y las <strong>interfaces<\/strong> explican c\u00f3mo el proceso se conecta con otros flujos, sistemas y organizaciones.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Etapas de la gesti\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos es c\u00edclica. El dise\u00f1o inicial debe validarse, implantarse, supervisarse y revisarse. Una secuencia pr\u00e1ctica puede organizarse en nueve etapas.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">1. Comprender el contexto y los objetivos<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Antes de mapear actividades, es necesario comprender el problema. El trabajo debe partir de la estrategia, de las necesidades de las partes interesadas, de los requisitos aplicables y de los resultados previstos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El diagn\u00f3stico debe identificar qu\u00e9 problema se resolver\u00e1, qu\u00e9 resultado debe mejorar y qu\u00e9 requisitos no pueden verse comprometidos. Tambi\u00e9n debe delimitar las \u00e1reas, los proyectos y los proveedores afectados, adem\u00e1s de los riesgos y las restricciones que condicionan el cambio.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Es igualmente importante evaluar la capacidad de absorci\u00f3n de la organizaci\u00f3n. Un proceso t\u00e9cnicamente correcto puede fracasar cuando exige demasiados cambios simult\u00e1neos, recursos inexistentes o un nivel de madurez que todav\u00eda no se ha desarrollado.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">2. Identificar y priorizar procesos<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">No es eficiente mapear toda la organizaci\u00f3n de forma simult\u00e1nea. Los procesos deben inventariarse y priorizarse seg\u00fan impacto y necesidad.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Posibles criterios:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>criticidad para clientes y operaciones;<\/li><li>exposici\u00f3n a riesgos t\u00e9cnicos o contractuales;<\/li><li>volumen de ocurrencias;<\/li><li>cantidad de \u00e1reas implicadas;<\/li><li>frecuencia de retrasos y retrabajo;<\/li><li>impacto financiero;<\/li><li>exigencia de trazabilidad;<\/li><li>potencial de estandarizaci\u00f3n o automatizaci\u00f3n.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">3. Mapear el estado actual \u2014 AS-IS<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El mapeo AS-IS registra c\u00f3mo ocurre realmente el trabajo. No debe reproducir \u00fanicamente el procedimiento formal. Entrevistas, an\u00e1lisis de documentos, observaci\u00f3n, datos de sistemas y muestras de casos ayudan a identificar el flujo efectivamente practicado.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El mapa del estado actual debe revelar:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>actividades y decisiones;<\/li><li>responsables reales;<\/li><li>documentos y sistemas utilizados;<\/li><li>tiempos de ejecuci\u00f3n y espera;<\/li><li>controles paralelos;<\/li><li>devoluciones y retrabajo;<\/li><li>excepciones recurrentes;<\/li><li>puntos sin responsabilidad clara;<\/li><li>divergencias entre \u00e1reas o unidades.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">4. Analizar problemas, riesgos y causas<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Despu\u00e9s de comprender el estado actual, es posible separar s\u00edntomas de causas. Un retraso puede deberse a capacidad insuficiente, informaci\u00f3n incompleta, nivel de autoridad inadecuado, exceso de aprobaciones o ausencia de criterios.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El an\u00e1lisis debe observar d\u00f3nde se forman cuellos de botella y colas, qu\u00e9 actividades no agregan valor y d\u00f3nde existen duplicidades o transferencias excesivas entre \u00e1reas. Los fallos de comunicaci\u00f3n, los conflictos de responsabilidad y los sistemas desconectados suelen explicar una parte relevante de los retrasos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Tambi\u00e9n es necesario examinar los riesgos y controles existentes, la disponibilidad de datos y evidencias y las causas de no conformidades y retrabajo. El objetivo es comprender por qu\u00e9 falla el proceso antes de proponer una soluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">ABNT NBR ISO 31000 refuerza que los riesgos deben integrarse en las actividades y en la toma de decisiones. Por tanto, el redise\u00f1o no debe buscar \u00fanicamente rapidez; debe mantener controles proporcionales a las consecuencias de los fallos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">5. Dise\u00f1ar el estado futuro \u2014 TO-BE<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El TO-BE describe c\u00f3mo deber\u00e1 funcionar el proceso. El dise\u00f1o futuro debe resolver las causas prioritarias y preservar los requisitos t\u00e9cnicos, legales, contractuales y de seguridad.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El redise\u00f1o puede eliminar etapas redundantes, combinar verificaciones compatibles y ajustar niveles de autoridad que concentran decisiones sin necesidad. Los criterios objetivos de entrada y salida ayudan a impedir que solicitudes incompletas avancen y regresen repetidamente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Tambi\u00e9n puede ser necesario estandarizar formularios y datos, anticipar validaciones, reducir transferencias entre \u00e1reas y crear rutas propias para excepciones. La automatizaci\u00f3n entra despu\u00e9s, apoyando notificaciones, tareas repetitivas, integraciones, indicadores y alertas.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">6. Definir roles, reglas y documentaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El proceso futuro debe ser operativo. Esto exige definir qui\u00e9n ejecuta, qui\u00e9n decide, qu\u00e9 informaci\u00f3n es obligatoria y c\u00f3mo se preservar\u00e1n las evidencias.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los principales productos de esta etapa pueden incluir:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>diagrama del proceso;<\/li><li>matriz de responsabilidades;<\/li><li>reglas de negocio;<\/li><li>niveles de aprobaci\u00f3n;<\/li><li>procedimientos e instrucciones;<\/li><li>formularios y plantillas;<\/li><li>criterios de aceptaci\u00f3n;<\/li><li>cat\u00e1logo de datos y documentos;<\/li><li>indicadores y objetivos;<\/li><li>reglas de excepci\u00f3n y escalado.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">7. Planificar y realizar la implantaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La aprobaci\u00f3n del dise\u00f1o no significa que el proceso haya sido implantado. Es necesario preparar sistemas, documentos, personas, datos y estructuras de apoyo.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La implantaci\u00f3n puede comenzar mediante un proyecto piloto, utilizado para validar el flujo, los roles, los formularios y los indicadores en condiciones reales. En paralelo, se configuran las herramientas y se preparan los datos que deber\u00e1n migrarse o depurarse.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Despu\u00e9s de la formaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n, es recomendable mantener un periodo de operaci\u00f3n asistida. En esta fase, el equipo supervisa la adherencia, corrige problemas identificados en el uso cotidiano y solo entonces ampl\u00eda el proceso a otras \u00e1reas, contratos o unidades.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">8. Supervisar desempe\u00f1o y conformidad<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los indicadores deben demostrar si el proceso entrega su resultado y si los controles funcionan. Medir \u00fanicamente la cantidad de actividades puede incentivar volumen sin valor.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La supervisi\u00f3n debe combinar resultado, eficiencia, calidad, riesgo y capacidad.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">9. Mejorar continuamente<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos no termina despu\u00e9s de la implantaci\u00f3n. Los cambios en requisitos, tecnolog\u00eda, contratos, estructura y volumen pueden hacer que el modelo deje de ser adecuado.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El ciclo PDCA ofrece una estructura sencilla:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>planificar:<\/strong> establecer objetivos, m\u00e9todos, recursos y controles;<\/li><li><strong>hacer:<\/strong> operar el proceso seg\u00fan lo planificado;<\/li><li><strong>verificar:<\/strong> medir resultados, analizar desviaciones y evaluar riesgos;<\/li><li><strong>actuar:<\/strong> corregir causas, adaptar controles y mejorar el desempe\u00f1o.<\/li><\/ul>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u00bfC\u00f3mo representar un proceso?<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La representaci\u00f3n debe ser adecuada al p\u00fablico y al objetivo. Un mapa ejecutivo puede mostrar solo macroetapas e interfaces. Un flujo operativo debe detallar actividades, decisiones y responsabilidades.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los formatos habituales incluyen:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>SIPOC, para visualizar proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes;<\/li><li>diagrama de flujo funcional o swimlane, para mostrar actividades por \u00e1rea o rol;<\/li><li>BPMN, para modelar eventos, actividades, decisiones, mensajes y participantes;<\/li><li>mapa de cadena de valor, para representar macroprocesos;<\/li><li>procedimiento textual, para reglas e instrucciones que no caben en el diagrama;<\/li><li>matriz RACI, para aclarar responsabilidades y rendici\u00f3n de cuentas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La notaci\u00f3n no sustituye la comprensi\u00f3n. Los diagramas sofisticados pero incompatibles con la pr\u00e1ctica no mejoran el proceso.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Roles y responsabilidades en la gesti\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gobernanza del proceso debe evitar la idea de que todos son responsables de todo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Patrocinador<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Autoriza la iniciativa, elimina impedimentos y apoya cambios que atraviesan distintas \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Propietario del proceso<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Responde por el desempe\u00f1o de extremo a extremo, por las interfaces y por la evoluci\u00f3n del proceso. No necesariamente ejecuta todas las actividades.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Gestores funcionales<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Aseguran recursos, competencias y adherencia en las \u00e1reas bajo su responsabilidad.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Ejecutores, verificadores y aprobadores<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Realizan actividades y decisiones seg\u00fan criterios definidos. La segregaci\u00f3n entre elaboraci\u00f3n, verificaci\u00f3n y aprobaci\u00f3n puede ser necesaria en procesos cr\u00edticos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Analista o equipo de procesos<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Facilita el diagn\u00f3stico, el mapeo, el an\u00e1lisis, el redise\u00f1o, la documentaci\u00f3n y la implantaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y administradores de sistemas<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Configuran plataformas, integraciones, permisos, automatizaciones, datos y trazas de auditor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-a3a-destaque\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Las responsabilidades deben ser expl\u00edcitas.<\/strong> La Matriz RACI complementa el dise\u00f1o del proceso al distinguir qui\u00e9n ejecuta, responde, es consultado y debe ser informado en cada actividad o decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/conteudo\/artigos-tecnicos\/matriz-raci-em-projetos-de-engenharia\/\">Comprenda c\u00f3mo aplicar la Matriz RACI<\/a><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Indicadores de gesti\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un conjunto equilibrado de indicadores puede incluir:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><strong>tiempo de ciclo:<\/strong> periodo entre inicio y finalizaci\u00f3n;<\/li><li><strong>tiempo de espera:<\/strong> parte del tiempo en que la demanda permanece detenida;<\/li><li><strong>cumplimiento de plazo o SLA:<\/strong> ocurrencias finalizadas dentro del plazo;<\/li><li><strong>tasa de aprobaci\u00f3n a la primera:<\/strong> elementos aceptados sin devoluci\u00f3n;<\/li><li><strong>\u00edndice de retrabajo:<\/strong> ocurrencias devueltas o rehechas;<\/li><li><strong>backlog:<\/strong> volumen pendiente;<\/li><li><strong>antig\u00fcedad de las pendientes:<\/strong> tiempo acumulado de los elementos abiertos;<\/li><li><strong>capacidad y productividad:<\/strong> volumen tratado por periodo y recurso;<\/li><li><strong>tasa de excepciones:<\/strong> casos que salen del flujo est\u00e1ndar;<\/li><li><strong>no conformidades:<\/strong> fallos respecto de requisitos o controles;<\/li><li><strong>satisfacci\u00f3n del cliente interno o externo:<\/strong> percepci\u00f3n sobre resultado y atenci\u00f3n;<\/li><li><strong>exposici\u00f3n a riesgos:<\/strong> riesgos abiertos y eficacia de los controles.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El objetivo debe considerar criticidad, recursos y variabilidad. Reducir el tiempo de aprobaci\u00f3n sin evaluar la calidad puede aumentar errores y costes posteriores.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Automatizaci\u00f3n y digitalizaci\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La automatizaci\u00f3n es una etapa posible de la gesti\u00f3n de procesos, no su punto de partida obligatorio. Digitalizar un flujo mal definido solo acelera los problemas y hace que las excepciones sean m\u00e1s dif\u00edciles de gestionar.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Antes de la implantaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, conviene definir:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>evento de inicio y criterios de entrada;<\/li><li>datos obligatorios;<\/li><li>roles y permisos;<\/li><li>etapas y transiciones;<\/li><li>reglas condicionales;<\/li><li>plazos y escalados;<\/li><li>documentos y evidencias;<\/li><li>integraciones;<\/li><li>traza de auditor\u00eda;<\/li><li>indicadores;<\/li><li>tratamiento de excepciones.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La automatizaci\u00f3n puede generar tareas, validar campos, controlar plazos, emitir alertas, encaminar aprobaciones y consolidar indicadores. Sin embargo, las decisiones t\u00e9cnicas complejas siguen exigiendo juicio profesional y una adecuada atribuci\u00f3n de responsabilidades.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-a3a-destaque\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Cuando el proceso formal existe, pero los retrasos, el retrabajo y la p\u00e9rdida de informaci\u00f3n siguen repiti\u00e9ndose, el problema debe diagnosticarse antes de automatizar.<\/strong> El an\u00e1lisis debe localizar causas, interfaces, cuellos de botella, niveles de autoridad, indicadores y oportunidades de redise\u00f1o antes de cualquier decisi\u00f3n tecnol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/servicos\/levantamento-e-diagnostico\/diagnostico-otimizacao-processos-engenharia\/\">Conozca el Diagn\u00f3stico y Optimizaci\u00f3n de Procesos de Ingenier\u00eda<\/a><\/p>\n<\/div>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Gesti\u00f3n de procesos en empresas de ingenier\u00eda<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Las empresas de ingenier\u00eda combinan trabajo intelectual, requisitos normativos, contratos, documentaci\u00f3n controlada e interfaces multidisciplinares. Los procesos deben reflejar esta realidad.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En el frente comercial y de movilizaci\u00f3n, la gesti\u00f3n de procesos puede abarcar la cualificaci\u00f3n de oportunidades, el an\u00e1lisis de requisitos, la elaboraci\u00f3n de propuestas y la planificaci\u00f3n inicial de los proyectos. El objetivo es evitar que informaci\u00f3n cr\u00edtica se pierda en la transici\u00f3n entre Comercial, Ingenier\u00eda y Contratos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Durante la ejecuci\u00f3n, cobran importancia los procesos de emisi\u00f3n, verificaci\u00f3n y aprobaci\u00f3n de documentos, control de revisiones, gesti\u00f3n de requisitos e interfaces, tratamiento de RFIs, riesgos, cambios, inspecciones, pruebas y no conformidades.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En la etapa de entrega, entran los flujos de medici\u00f3n, aceptaci\u00f3n t\u00e9cnica, cierre, gesti\u00f3n de proveedores, puesta en marcha, transferencia a operaciones y registro de lecciones aprendidas. Estos procesos est\u00e1n conectados y, por ello, no deben estructurarse como rutinas aisladas.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El dise\u00f1o debe considerar que distintos contratos pueden exigir flujos, niveles de autoridad y documentos espec\u00edficos. La estandarizaci\u00f3n debe crear una base com\u00fan con reglas de adaptaci\u00f3n, en lugar de imponer un \u00fanico flujo r\u00edgido a cualquier proyecto.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Ejemplo pr\u00e1ctico: aprobaci\u00f3n de un documento t\u00e9cnico<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Considere el proceso de emisi\u00f3n y aprobaci\u00f3n de una memoria descriptiva.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Entradas<\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>alcance contractual;<\/li><li>requisitos del cliente;<\/li><li>normas aplicables;<\/li><li>datos de levantamiento;<\/li><li>interfaces con otras disciplinas;<\/li><li>plantilla y codificaci\u00f3n documental.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Flujo b\u00e1sico<\/h3>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>el responsable elabora la primera revisi\u00f3n;<\/li><li>un profesional designado realiza la verificaci\u00f3n t\u00e9cnica;<\/li><li>las inconsistencias vuelven para correcci\u00f3n;<\/li><li>el documento aprobado internamente se presenta al cliente o a la supervisi\u00f3n;<\/li><li>los comentarios se registran y clasifican;<\/li><li>el documento se revisa sin perder el historial;<\/li><li>la aprobaci\u00f3n final se registra;<\/li><li>la revisi\u00f3n vigente se libera para su uso.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Controles<\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>segregaci\u00f3n entre elaboraci\u00f3n y verificaci\u00f3n;<\/li><li>identificaci\u00f3n inequ\u00edvoca de la revisi\u00f3n;<\/li><li>checklist de requisitos;<\/li><li>registro de comentarios y respuestas;<\/li><li>aprobaci\u00f3n seg\u00fan nivel de autoridad;<\/li><li>bloqueo de versiones obsoletas;<\/li><li>traza de auditor\u00eda.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Indicadores<\/h3>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>tiempo medio de elaboraci\u00f3n y aprobaci\u00f3n;<\/li><li>porcentaje aprobado en la primera presentaci\u00f3n;<\/li><li>cantidad de ciclos de revisi\u00f3n;<\/li><li>documentos vencidos respecto del SLA;<\/li><li>causas m\u00e1s frecuentes de comentarios;<\/li><li>uso indebido de revisiones obsoletas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Este ejemplo muestra que el proceso no es solo la secuencia de tareas. Tambi\u00e9n incluye requisitos, responsabilidades, documentos, controles, riesgos e indicadores.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Riesgos y controles en los procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La mejora no debe retirar controles sin evaluar su finalidad. Algunos controles parecen burocr\u00e1ticos porque fueron mal implantados, pero pueden existir para evitar consecuencias relevantes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Una revisi\u00f3n independiente, por ejemplo, reduce el riesgo de error t\u00e9cnico; la definici\u00f3n de niveles de autoridad financiera evita compromisos no autorizados. El control de versiones impide el uso de informaci\u00f3n obsoleta, mientras que el registro de aceptaci\u00f3n reduce disputas contractuales.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Del mismo modo, la segregaci\u00f3n de funciones ayuda a controlar conflictos de inter\u00e9s y la validaci\u00f3n de requisitos reduce la probabilidad de que una entrega incompleta avance a etapas posteriores.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El redise\u00f1o debe preguntarse si el control es necesario, si est\u00e1 situado en el punto correcto y si existe una forma m\u00e1s eficiente de alcanzar el mismo objetivo.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Errores comunes en la gesti\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Mapear el proceso ideal e ignorar la pr\u00e1ctica<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El AS-IS debe retratar el trabajo real, incluidos atajos, hojas de c\u00e1lculo y excepciones.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Empezar por la herramienta<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Elegir software antes de comprender el proceso, los datos y las responsabilidades suele generar personalizaciones excesivas y baja adopci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Confundir documentaci\u00f3n con gesti\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los procedimientos son importantes, pero no sustituyen responsables, indicadores, revisi\u00f3n por la direcci\u00f3n y mejora.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Crear aprobaciones en exceso<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cada aprobaci\u00f3n debe tener finalidad, criterio y autoridad. Las aprobaciones sin an\u00e1lisis real aumentan el tiempo de ciclo sin reducir riesgos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Ignorar excepciones<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los procesos reales tienen urgencias, rechazos, cancelaciones y casos incompletos. El dise\u00f1o debe prever c\u00f3mo tratarlos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Medir \u00fanicamente volumen<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La cantidad de elementos finalizados no demuestra calidad, plazo, valor ni riesgo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">No designar propietario del proceso<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Sin responsabilidad de extremo a extremo, cada \u00e1rea optimiza su etapa y los problemas permanecen en las interfaces.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">Tratar la implantaci\u00f3n como formaci\u00f3n aislada<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El cambio exige apoyo del liderazgo, sistemas configurados, recursos, seguimiento y correcci\u00f3n de problemas despu\u00e9s del inicio de la operaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Madurez en la gesti\u00f3n de procesos<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La madurez puede evolucionar de forma gradual:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li><strong>informal:<\/strong> ejecuci\u00f3n dependiente de personas y acuerdos locales;<\/li><li><strong>documentada:<\/strong> flujos y procedimientos b\u00e1sicos definidos;<\/li><li><strong>estandarizada:<\/strong> responsabilidades, criterios y datos comunes;<\/li><li><strong>controlada:<\/strong> indicadores, riesgos y conformidad supervisados;<\/li><li><strong>integrada:<\/strong> procesos conectados con estrategia, proyectos, contratos y sistemas;<\/li><li><strong>optimizada:<\/strong> mejora continua, automatizaci\u00f3n y decisiones basadas en datos.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La organizaci\u00f3n no necesita llevar todos los procesos al mismo nivel. Los procesos cr\u00edticos, regulados o de alto impacto exigen mayor control que las rutinas simples y de bajo riesgo.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Relaci\u00f3n entre gesti\u00f3n de procesos, PMO y gobernanza<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos organiza c\u00f3mo se ejecuta el trabajo recurrente. El PMO estructura o apoya capacidades para gestionar proyectos, programas y carteras. La gobernanza define direcci\u00f3n, autoridad, supervisi\u00f3n y rendici\u00f3n de cuentas.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Estas capas se complementan. La gobernanza establece pol\u00edticas, niveles de autoridad y criterios de decisi\u00f3n; el PMO convierte parte de estas directrices en m\u00e9todos, servicios y controles aplicados a los proyectos; y la gesti\u00f3n de procesos organiza los flujos utilizados por los equipos en el trabajo cotidiano.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Los sistemas act\u00faan como infraestructura de registro y ejecuci\u00f3n, conectando tareas, documentos, decisiones e indicadores. Cuando una de estas capas se trata de forma aislada, surgen lagunas entre direcci\u00f3n, m\u00e9todo y operaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Un PMO depende de procesos claros para planificaci\u00f3n, riesgos, cambios, informes y cierre. Del mismo modo, los procesos t\u00e9cnicos necesitan gobernanza para resolver conflictos de prioridad, autoridad y responsabilidad.<\/p>\n\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La gesti\u00f3n de procesos es una capacidad organizativa para transformar actividades dispersas en flujos comprensibles, controlados y mejorables. Su valor reside en conectar personas, requisitos, decisiones, documentos, riesgos y sistemas para producir resultados consistentes.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En empresas de ingenier\u00eda, el mayor beneficio surge cuando los procesos t\u00e9cnicos, administrativos y contractuales se tratan de extremo a extremo. El trabajo comienza por la comprensi\u00f3n del contexto y del estado actual, avanza hacia el dise\u00f1o futuro y solo entonces llega a la estandarizaci\u00f3n, implantaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La tecnolog\u00eda puede acelerar el proceso y aportar trazabilidad, pero no sustituye objetivos claros, responsabilidades, criterios t\u00e9cnicos y gesti\u00f3n continua.<\/p>\n\n\n\n<details class=\"wp-block-details is-layout-flow wp-block-details-is-layout-flow\"><summary>Referencias t\u00e9cnicas<\/summary>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">[1] ABNT. ABNT NBR ISO 9001:2015 \u2014 Sistemas de gesti\u00f3n de la calidad \u2014 Requisitos. Correspondiente a ISO 9001:2015. Disponible en: <a href=\"https:\/\/www.iso.org\/standard\/62085.html\">ISO 9001:2015<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">[2] ABNT. ABNT NBR ISO 31000:2018 \u2014 Gesti\u00f3n de riesgos \u2014 Directrices. Correspondiente a ISO 31000:2018. Disponible en: <a href=\"https:\/\/www.iso.org\/standard\/65694.html\">ISO 31000:2018<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">[3] ABNT. ABNT NBR ISO 21502:2021 \u2014 Gesti\u00f3n de proyectos, programas y carteras \u2014 Directrices sobre gesti\u00f3n de proyectos. Correspondiente a ISO 21502:2020. Disponible en: <a href=\"https:\/\/www.iso.org\/standard\/74947.html\">ISO 21502:2020<\/a>.<\/p>\n<\/details>\n\n\n\n<details class=\"wp-block-details is-layout-flow wp-block-details-is-layout-flow\"><summary>Preguntas frecuentes<\/summary>\n<div class=\"schema-faq wp-block-yoast-faq-block\"><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-o-que-gest-o-de-processos-eae44416\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfQu\u00e9 es la gesti\u00f3n de procesos?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Es la gesti\u00f3n sistem\u00e1tica de procesos y de sus interacciones para asegurar resultados, responsabilidades, controles, indicadores y mejora continua.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-qual-a-diferen-a-entre-gest-o-de-processos-e-ges-e457eae8\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfCu\u00e1l es la diferencia entre gesti\u00f3n de procesos y gesti\u00f3n de proyectos?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">La gesti\u00f3n de procesos trata flujos recurrentes o repetibles de la organizaci\u00f3n. La gesti\u00f3n de proyectos trata esfuerzos temporales creados para alcanzar objetivos definidos. Los proyectos utilizan procesos organizativos, pero no se confunden con ellos.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-o-que-significa-gest-o-por-processos-d044607d\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfQu\u00e9 significa gesti\u00f3n por procesos?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Es un enfoque que acompa\u00f1a el trabajo de extremo a extremo, atravesando departamentos y proveedores, en lugar de analizar \u00fanicamente el desempe\u00f1o aislado de cada \u00e1rea funcional.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-o-que-s-o-as-is-e-to-be-e7d1a576\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfQu\u00e9 son AS-IS y TO-BE?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">AS-IS representa c\u00f3mo funciona actualmente el proceso. TO-BE representa c\u00f3mo deber\u00e1 funcionar despu\u00e9s del redise\u00f1o, incluidas mejoras, responsabilidades, reglas, controles e indicadores.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-todo-processo-precisa-ser-automatizado-603ce25a\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfTodo proceso debe automatizarse?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">No. La automatizaci\u00f3n debe aplicarse cuando agrega valor, reduce esfuerzo repetitivo o mejora el control y la trazabilidad. Los procesos mal definidos deben comprenderse y redise\u00f1arse antes de digitalizarse.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-quais-indicadores-podem-ser-usados-na-gest-o-de--d963424d\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfQu\u00e9 indicadores pueden utilizarse en la gesti\u00f3n de procesos?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Tiempo de ciclo, tiempo de espera, cumplimiento de SLA, aprobaci\u00f3n a la primera, retrabajo, backlog, antig\u00fcedad de pendientes, capacidad, excepciones, no conformidades, satisfacci\u00f3n y exposici\u00f3n a riesgos.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-quem-deve-ser-respons-vel-por-um-processo-bd4b611b\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfQui\u00e9n debe ser responsable de un proceso?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">Conviene designar un propietario del proceso responsable del desempe\u00f1o de extremo a extremo. Gestores funcionales, ejecutores, verificadores, aprobadores, especialistas de procesos y TI tienen responsabilidades complementarias.<\/p><\/div><div class=\"schema-faq-section\" id=\"faq-question-bpm-e-bpmn-s-o-a-mesma-coisa-15eff3bb\"><strong class=\"schema-faq-question\">\u00bfBPM y BPMN son lo mismo?<\/strong> <p class=\"schema-faq-answer\">No. BPM es la disciplina de gesti\u00f3n de procesos de negocio. BPMN es una notaci\u00f3n utilizada para representar procesos gr\u00e1ficamente. La notaci\u00f3n puede apoyar BPM, pero no sustituye el an\u00e1lisis, la gobernanza, la implantaci\u00f3n y la mejora.<\/p><\/div><\/div>\n<\/details>\n\n\n\n<details class=\"wp-block-details is-layout-flow wp-block-details-is-layout-flow\"><summary>Materiales t\u00e9cnicos complementarios<\/summary>\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Soluciones relacionadas<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/solucoes\/gestao-e-governanca-de-engenharia\/gestao-processos-workflows-aprovacoes-tecnicas\/\">Gesti\u00f3n de Procesos, Workflows y Aprobaciones T\u00e9cnicas<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/solucoes\/gestao-e-governanca-de-engenharia\/implantacao-estruturacao-pmo-engenharia\/\">Implantaci\u00f3n y Estructuraci\u00f3n de PMO de Ingenier\u00eda<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/solucoes\/gestao-e-governanca-de-engenharia\/indicadores-dashboards-relatorios-executivos-engenharia\/\">Indicadores, Dashboards e Informes Ejecutivos de Ingenier\u00eda<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/solucoes\/solucoes-digitais\/engios\/\">ENGiOS \u2014 Plataforma de Gesti\u00f3n para Empresas de Ingenier\u00eda<\/a><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Servicios relacionados<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/servicos\/servicos-complementares\/automacao-de-processos\/\">Automatizaci\u00f3n de Procesos<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/servicos\/implementacao\/gestao-de-projetos\/\">Gesti\u00f3n de Proyectos<\/a><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Contenidos principales sobre el tema<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/conteudo\/artigos-tecnicos\/pmo-o-que-e-tipos-funcoes-escritorio-projetos\/\">PMO: qu\u00e9 es, tipos, funciones y c\u00f3mo estructurar una oficina de proyectos<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/conteudo\/artigos-tecnicos\/matriz-raci-em-projetos-de-engenharia\/\">Matriz RACI en Proyectos de Ingenier\u00eda<\/a><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Contenidos t\u00e9cnicos relacionados<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/conteudo\/artigos-tecnicos\/gestao-eletronica-de-documentos-conceitos-riscos-boas-praticas\/\">Gesti\u00f3n Electr\u00f3nica de Documentos: conceptos, riesgos y buenas pr\u00e1cticas<\/a><\/li><li><a href=\"https:\/\/a3aengenharia.com.br\/conteudo\/artigos-tecnicos\/plataforma-gestao-empresas-engenharia\/\">Plataforma de Gesti\u00f3n para Empresas de Ingenier\u00eda<\/a><\/li><\/ul>\n\n<\/details>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Comprenda la gesti\u00f3n de procesos y BPM, c\u00f3mo organizar procesos de extremo a extremo, definir responsabilidades, medir el desempe\u00f1o y mejorar flujos en empresas de ingenier\u00eda.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"template":"","meta":{"_a3a_global_related_solutions":[],"_a3a_global_related_services":[],"_a3a_global_related_materials":[],"_a3a_post_lang":"es-es","_a3a_translation_group_id":"c90f3b3d-3462-4f2c-96a8-07aee56e148f","_a3a_i18n_canonical_slug":"gestion-procesos-bpm-etapas-aplicacion-ingenieria"},"categories":[],"segments":[],"mercados":[],"etapas":[],"class_list":["post-72851","articles","type-articles","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/72851","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/articles"}],"about":[{"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/articles"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/72851\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":72859,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/articles\/72851\/revisions\/72859"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=72851"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=72851"},{"taxonomy":"segments","embeddable":true,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/segments?post=72851"},{"taxonomy":"mercados","embeddable":true,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/mercados?post=72851"},{"taxonomy":"etapas","embeddable":true,"href":"https:\/\/a3aengenharia.com\/es-es\/wp-json\/wp\/v2\/etapas?post=72851"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}